[Feature] สร้างมูลค่า สู่ความร่วมมือไทย-ญี่ปุ่น บทสัมภาษณ์จากคุณทาเคโอะ คะโต้ ประธานบริษัท มิตซุย แอนด์ คัมปนี (ไทยแลนด์) จำกัด

[Feature] สร้างมูลค่า สู่ความร่วมมือไทย-ญี่ปุ่น บทสัมภาษณ์จากคุณทาเคโอะ คะโต้ ประธานบริษัท มิตซุย แอนด์ คัมปนี (ไทยแลนด์) จำกัด

2023.02.03 Feature

ในปีพ.ศ. 2565 ที่ผ่านมา มีงานมากมายที่จัดขึ้นภายใต้หัวข้อ “การร่วมสร้างสรรค์ระหว่างไทย-ญี่ปุ่น (Co-Creation)” เนื่องในวาระครบรอบความสัมพันธ์ 135 ปี ไทย-ญี่ปุ่น ประกอบกับสถานการณ์โควิด 19 ที่ผ่อนคลายลง ทำให้บริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทยกลับมาทำงานเต็มรูปแบบอีกครั้ง และในปีพ.ศ. 2566 นี้ เนื่องในโอกาสความสัมพันธ์ระหว่างญี่ปุ่น-ASEAN จะก้าวเข้าสู่ปีที่ 50 โครงการศูนย์วิจัยการลงทุนญี่ปุ่นในประเทศไทย TJRI จึงจัดทำชุดบทสัมภาษณ์บริษัทชั้นนำ โดยมุ่งเน้นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นกับประเทศไทย เพื่อสอบถามถึงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างญี่ปุ่นและไทย รวมถึงประชาคม ASEAN และทิศทางการขยายตัวของธุรกิจใหม่ ๆ ต่อจากนี้ ซึ่งเราได้รับเกียรติจากคุณทาเคโอะ คะโต้ ประธานหอการค้าญี่ปุ่น-กรุงเทพฯ (JCC) ประธานบริษัท มิตซุย แอนด์ คัมปนี (ไทยแลนด์) จำกัด มาร่วมพูดคุยในบทสัมภาษณ์ลำดับแรกนี้ด้วย

 

2 ผลกระทบใหญ่จาก “วิกฤตการณ์ค่าเงิน”

Q. ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงใดของประเทศไทยและประเทศสมาชิก ASEAN ที่ส่งผลกระทบกับบริษัทญี่ปุ่นมากที่สุด

คุณคะโต้: เมื่อ 50 ปีที่แล้ว ตรงกับปีที่ประเทศไทย เริ่มมีการควบคุมดูแลการประกอบธุรกิจของคนต่างชาติ โดยในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2515 ประเทศไทยที่เคยเน้นการลงทุนจากต่างประเทศมาโดยตลอด ได้ตระหนักถึงความสำคัญของการลงทุนภายใน และเริ่มมีการควบคุมการลงทุนจากนักลงทุนต่างประเทศตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา และปรับปรุงจนมาเป็นพระราชบัญญัติการประกอบธุรกิจของคนต่างด้าวในปัจจุบัน

นับตั้งแต่ปีพ.ศ. 2449 มิตซุย แอนด์ คัมปนีเดิม* ขยายธุรกิจค้าขายระหว่างประเทศมายังกรุงเทพฯ โดยส่งพนักงานมาประจำการ ขณะเดียวกันก็ขยับขยายไปยังพื้นที่ลุ่มแม่น้ำโขง ช่วงปีพ.ศ. 2493 เป็นต้นมา ได้จัดตั้งธุรกิจการผลิตและรับแปรรูปต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการค้าระหว่างประเทศอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ ปีพ.ศ. 2513 บริษัท มิตซุย ออยล์ เอ็กซโปลเรชั่น จำกัด (MOECO) ได้สัมปทานในเขตพื้นที่นอกชายฝั่งทะเลไทย และพัฒนาเป็น ‘แหล่งเอราวัณ’ ในปีพ.ศ. 2524 ซึ่งเป็นแหล่งผลิตก๊าซธรรมชาติแหล่งแรกและแหล่งใหญ่ที่สุดในไทย

หากย้อนกลับไปในช่วง 50 ปีที่ผ่านมานี้ ความเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบมากที่สุดน่าจะเป็นวิกฤตการเงินที่ค่าเงินผันผวนในเวลาอันสั้น ทั้งวิกฤตต้มยำกุ้งในปีพ.ศ. 2540 และข้อตกลงพลาซ่า** ในปีพ.ศ. 2528 ที่ค่าเงินเยนได้รับผลกระทบเช่นกัน

จาก “วัตถุ” “เงินตรา” สู่ “คุณค่า”

เมื่อมองโครงสร้างอุตสาหกรรม การสร้างมูลค่าเปลี่ยนจาก “วัตถุ” “เงินตรา” สู่ “คุณค่า” อาจกล่าวได้ว่า โลกของ“วัตถุ”เป็นการให้ความสำคัญไปที่การผลิตและการบริโภคเป็นหัวใจหลัก ส่วนสิ่งที่ขับเคลื่อนให้โลกหมุนก็คือเงินตรา ซึ่งรวมตั้งแต่วัตถุไปจนถึงศาสตร์วิศวกรรมการเงิน ต่อมาท่ามกลางการเงินที่ขยายตัว ทำให้เทคโนโลยีการกระจายข้อมูล การพัฒนาระบบข้อมูล และ Digital Transformation (DX) กลายเป็นคุณค่ารูปแบบใหม่ และทำให้วิธีการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าเปลี่ยนไปจากเดิม เช่น การให้ผู้บริโภคสัมผัสประสบการณ์โดยตรง, การสร้างความประทับใจ, การผลิตสินค้าจำนวนจำกัด หรือการเพิ่มความสะดวกสบาย แม้ปัจจุบันอาจจะมีการตั้งคำถามและให้คุณค่ากับความยั่งยืนเพิ่มมากขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม เราคงปฏิเสธไม่ได้ว่า ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมาระหว่างที่เราเปลี่ยนการสร้างมูลค่าจากวัตถุ ไปสู่เงินตรา และคุณค่านั้นเปรียบได้กับแกนหลักของอุตสาหกรรมที่เดิมทีคือการผลิตนั้น ก็ได้เปลี่ยนมาสู่การเงิน ระบบดิจิทัล และการบริการ

ในระยะเวลา 50 ปีนี้ กระแสเศรษฐกิจหลักได้เปลี่ยนจากวัตถุเป็นเงินตรา ผมคิดว่าข้อตกลงพลาซ่า และวิกฤตต้มยำกุ้งคือผลกระทบจากการปรับค่าเงินให้เข้าที่ หากเอ่ยถึงความสัมพันธ์ของไทยและญี่ปุ่น ในตอนนั้นอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่นแห่มาไทยเนื่องจากค่าเงินเยนแข็งตัว ท่ามกลางความยากลำบากจากวิกฤตต้มยำกุ้ง อย่างไรก็ตาม การจำกัดการทำอุตสาหกรรมจากการลงทุนต่างประเทศหลังจากนั้นเป็นอุปสรรคใหญ่ยิ่งกว่า อย่างการจำกัดการทำอุตสาหกรรมด้านการเงินหรือการบริการ ทำให้คนไทยมองว่า “ต่อจากนี้จะเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ จากคนญี่ปุ่นได้บ้าง” หรือ “อุตส่าห์คาดหวังแท้ ๆ แต่กลับไม่เห็นแววว่าญี่ปุ่นจะมีอะไรที่โดดเด่นขึ้นเลย”

 

Localization เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับมิตซุย

Q. ปัจจุบัน สังคมให้ความสำคัญกับการบริหารความหลากหลายและยอมรับความแตกต่าง (Diversity and Inclusion = D&I) คุณคิดอย่างไรกับการ Localization โดยการมอบอำนาจการบริหารให้แก่คนไทย

คุณคะโต้: มิตซุย แอนด์ คัมปนี ประเทศไทยเอง ก็เคยมีกรรมการบริหารคนไทยที่พูดภาษาญี่ปุ่นได้คล่องแคล่วท่ามกลางบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรแบบญี่ปุ่นแท้

Localization จำเป็นสำหรับบริษัทญี่ปุ่นหรือไม่นั้น ผมคิดว่าควรหารือกันภายใน แต่สำหรับมิตซุย แอนด์ คัมปนีแล้ว Localization เป็นสิ่งจำเป็น เพราะเราคือ Solution Provider เราสร้างสรรค์ธุรกิจใหม่และหาหนทางแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ในระดับโลก จึงต้องมองผ่านมุมมองของคนในพื้นที่ เพื่อทำความเข้าใจและหาทางออกที่เหมาะสม ผมมองว่าการ Localization จะประสบผลสำเร็จก็ต่อเมื่อเรามีพนักงานคนไทยอยู่ในตำแหน่งสูง ตั้งแต่ General Manager ขึ้นไป (รวมไปถึงประธานบริษัท) หรือเป็นสมาชิกระดับผู้บริหารของธุรกิจร่วมค้า ซึ่งเรามาได้ครึ่งทางแล้ว ทั้งนี้ แม้องค์กรจะจ้างคนในพื้นที่เข้าทำงาน แต่ตราบใดที่ไม่ยอมมอบอำนาจในการตัดสินใจให้พนักงานด้วย ก็ไม่อาจเรียกได้ว่าเป็นการ Localization

 

Q. ได้ยินว่าจำนวนคนญี่ปุ่นที่อยากทำงานต่างประเทศมีน้อยลง มีสิ่งใดที่คนญี่ปุ่นจะต้องเป็นฝ่ายเปลี่ยนแปลงบ้าง

คุณคะโต้: หากญี่ปุ่นต้องการจะรักษาตำแหน่งพาร์ทเนอร์คนสำคัญให้คงอยู่ต่อไป คนญี่ปุ่นต้องเป็นฝ่ายเข้าหาเองก่อน เพราะถ้าไม่เปิดประเทศ คบค้าสมาคมกับประเทศอื่น ๆ ก็จะถูกมองว่าไม่มีความสำคัญ คนญี่ปุ่นที่คิดถึงแต่เรื่องของตัวเองมากจนเกินไปก็มี เพราะคนรุ่นใหม่เหล่านี้คิดว่า “อยู่แบบนี้ก็สบายดีแล้วนี่” ซึ่งผมคิดว่ามันเป็นความคิดที่อันตรายมาก จึงอยากบอกคนรุ่นใหม่เหล่านี้ว่าลองออกไปมองโลกภายนอกบ้าง โดยเฉพาะในวัย ประมาณ20-30 ปีที่ยังมีไฟ เพราะการไปต่างประเทศ ทำงานกับคนในพื้นที่ ทำความเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่น เป็นสิ่งจำเป็นอันดับต้น ๆ ในโลกของการทำงานก็ว่าได้

อย่างบริษัทของเรา มีระบบส่งพนักงานไปฝึกฝนงานที่ต่างประเทศทุกปีเป็นจำนวนหลายสิบคน โดยส่งไปเรียนเป็นเวลา 1 ปี หลังจากนั้นให้เรียนรู้การทำธุรกิจผ่านการลงมือทำงานจริงในพื้นที่ คนที่ได้ภาษาติดตัวมาด้วยก็จะถูกส่งไปประจำในประเทศนั้น ๆ อีกครั้งในอนาคต อีกทั้งเราส่งพนักงานมาฝึกที่ประเทศไทยเกือบทุกปี และความคาดหวังที่บุคลากรเหล่านั้นจะสามารถนำความรู้ความสามารถกลับมาทำงานที่ไทยอีกในภายภาคหน้า

ในขณะเดียวกัน พนักงานคนไทยก็ต้องออกไปเปิดหูเปิดตาว่าโลกภายนอกเป็นอย่างไรด้วยเช่นกัน ผมคิดว่าวิธีการพัฒนาทรัพยากรบุคคลโดยส่งคนไทยไปยังญี่ปุ่นหรือประเทศอื่น ๆ เพื่อเรียนรู้งาน แล้วกลับมาช่วยบริหารที่ไทยต่อนั้นถือเป็นวิธีที่ดีทีเดียว

 

“ไบโอแมส” และ “การเกษตร” จุดแข็งของประเทศไทย

Q. อีก 50 ปีต่อจากนี้ ธุรกิจใน ASEAN จะเป็นอย่างไร

คุณคะโต้: ในช่วงปีพ.ศ. 2523 เป็นยุค “Japan as Number One” หรือยุคฟองสบู่ของญี่ปุ่น ซึ่งญี่ปุ่นได้สร้างภาพลวงตาขึ้นมาว่า “ญี่ปุ่นเป็นประเทศพัฒนาแล้วที่มีศักยภาพเป็นอย่างยิ่ง” อย่างแรกเราต้องยอมความจริงตรงนั้น โดยสิ่งสำคัญคือการสร้างความสัมพันธ์โดยดึงจุดแข็ง เติมเต็มจุดอ่อนซึ่งกันและกัน ซึ่งญี่ปุ่นและประเทศในเอเชียมีรากฐานทางวัฒนธรรมใกล้เคียงกันอยู่แล้ว

ไม่ใช่ว่า “ญี่ปุ่นทำเพื่อประเทศ ASEAN” แต่ญี่ปุ่นจะทำในฐานะประเทศหนึ่งในเอเชียเช่นกัน อย่างในด้านอาหารหรือด้านพลังงาน ต่างฝ่ายต่างนำทักษะที่มีอยู่ออกมา แล้วคิดว่าจะทำอะไรได้บ้างเพื่อให้มีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีกว่าเดิม ผมว่าการมองหาวิธีสร้างความร่วมมือเช่นนี้เป็นสิ่งสำคัญ

สำหรับคำถามที่ว่า “ธุรกิจในไทยและ ASEAN ควรมีลักษณะอย่างไร” ผมคิดว่าหลัก ๆ คือ การพัฒนาให้ดีกว่ายุคสมัยที่พวกเราผ่านมาและส่งไม้ต่อสู่คนรุ่นหลัง ในฐานะของพนักงานบริษัทญี่ปุ่นคนหนึ่ง ผมอยากแสดงให้เห็นศักยภาพของการทำงานแบบ “All Japan” หรือการผนึกกำลังร่วมกันของบริษัทญี่ปุ่น อยากให้คนไทยยินดีรับและสร้างงานให้คนไทย เพื่อการนี้เราจึงต้องสร้างบุคลากรที่เป็นที่ยอมรับของสังคม ผ่านการทำธุรกิจโดยไม่เกี่ยงสัญชาติหรือบริษัท สำหรับบริษัทอย่างเราที่มุ่งทำธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ จำเป็นจะต้องทำให้พนักงานรู้สึกดีใจที่ได้ทำงานที่นี่และสร้างความภาคภูมิใจให้ครอบครัว

 

Q. เคยได้ยินจากบริษัทญี่ปุ่นอื่น ๆ ว่า การร่วมมือทางธุรกิจกับบริษัทที่จดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์และกลุ่มบริษัทใหญ่เป็นสิ่งจำเป็น มีธุรกิจด้านไหนบ้างที่เห็นช่องทางในการร่วมมือกันได้

คุณคะโต้: ผมคิดว่าการสร้างมูลค่านั้นไร้ขอบเขต และเป็นการแข่งขันกันทั่วโลก ไม่เกี่ยวกับว่าถ้าเป็นประเทศไทยต้องทำแบบไหน และไม่เกี่ยวกับขนาดบริษัท สิ่งสำคัญคือการมีไอเดียธุรกิจอยู่ในมือ และจะทำอย่างไรให้เติบโตยิ่งขึ้นด้วยการร่วมมือกับบริษัทอื่น ๆ อย่างประเทศสหรัฐอเมริกามีระบบสนับสนุนอย่างธุรกิจเงินร่วมลงทุน (Venture Capital) ประเทศไทยเองก็มีการสนับสนุนธุรกิจสตาร์ทอัพและธุรกิจของคนรุ่นใหม่ แต่ส่วนตัวผมแล้ว การร่วมมือทางธุรกิจกับกลุ่มบริษัทใหญ่จะทำให้เกิดโอกาสทางธุรกิจหรือไม่นั้นยังไม่ชัดเจนนัก

ประเทศไทยควรนำจุดแข็งมาใช้ให้เกิดประโยชน์ ซึ่งส่วนตัวผมมองว่าคือ “ชีวมวล (Biomass)” และ “การเกษตร” ชีวมวลคือสารอินทรีย์ในพืชที่ได้จากกระบวนการตรึงคาร์บอน ส่วนการเกษตรคือการปลูกพืชเพื่อนำมารับประทาน ถ้านำกากที่เหลือหรือส่วนที่รับประทานไม่ได้ มาสกัดเป็นวัตถุดิบสารเคมีหรือพลังงานได้ก็คงจะน่าสนใจ ประเทศไทยมีความอุดมสมบูรณ์ทั้งแหล่งน้ำ สภาพอากาศ และมีพื้นที่ราบขนาดใหญ่เอื้อแก่การเพาะปลูก ผมคิดว่าไทยสามารถเป็นผู้นำของโลกในด้านนี้ และนำไปสู่สังคมแห่งความยั่งยืนได้

ในอนาคตจะไม่ใช่แค่การแข่งขัน แต่เป็นความร่วมมือ

ตัวผมเองก็เคยมีความคิดที่ค่อนข้างแคบ ไม่ค่อยพูดถึงไอเดียธุรกิจให้คนอื่นฟัง หวังจะทำกำไรเองแต่เพียงผู้เดียว แต่ ณ ตอนนี้ การจะเปลี่ยนแปลงโลกหรือสิ่งต่าง ๆ ให้ดียิ่งขึ้นนั้น การร่วมมือกันสำคัญกว่าการแข่งขัน

ตัวอย่างที่เห็นชัดเจนคือ เมื่อวันก่อนหน้า โตโยต้าประกาศว่าสามารถขยายตัวไปได้มากกว่าเดิม สืบเนื่องจากการสร้างความร่วมมือกับเครือ CP และยังมี OEM จากประเทศจีนและเกาหลีร่วมด้วยหลายแห่ง เมื่อโจทย์ใหญ่ขึ้น การขยายตัวก็ใหญ่ขึ้นตาม จึงหมดยุคเก็บไอเดียไว้ทำกำไรเพียงผู้เดียว แต่เป็นยุคของการร่วมมือกันในระดับโลกเพื่อสร้างระบบหรือลงมือทำ

ผมมองว่าการจะเป็นพาร์ทเนอร์ที่ดีให้กับพื้นที่นั้น ๆ ได้ จะต้องได้รับการยอมรับจากสังคมเสียก่อน โดยมาพร้อมทัศนคติเปิดกว้างว่า “เรามีความเข้าใจในพื้นที่นั้น ๆ และถ้ามีอะไรให้ช่วยได้ ก็ขอให้เราได้ช่วย” นอกจากนี้ ยังต้องทำธุรกิจโดยมองอนาคตในระยะยาว มากกว่าหวังผลกำไรในเวลาอันสั้น เรื่องเหล่านี้อาจต้องใช้เวลา แม้แต่พวกเราเองที่เริ่มมาทำมาแล้วก็ต้องพยายามเรื่องนี้ต่อไปเช่นกัน

 

*บริษัทมิตซุย แอนด์ คัมปนีเดิม แยกตัวออกมาหลังจากสงครามโลกครั้งที่ 2 ก่อนจะกลับมารวมกันอีกครั้งอย่างในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม ในทางกฎหมายแล้ว บริษัทมิตซุย แอนด์ คัมปนีเดิม ไม่ได้มีความต่อเนื่องกับบริษัทมิตซุย แอนด์ คัมปนีปัจจุบัน ถือเป็นคนละบริษัทโดยสิ้นเชิง

**Plaza Accord หรือ ข้อตกลงพลาซ่า เป็นข้อตกลงระหว่าง 5 ประเทศอุตสาหกรรมหลัก ได้แก่ ฝรั่งเศส, เยอรมันตะวันตก, ญี่ปุ่น, สหราชอาณาจักร และสหรัฐอเมริกา เพื่อให้ญี่ปุ่นและเยอรมันเพิ่มค่าเงินของตัวเองเมื่อเทียบกับดอลลาร์สหรัฐ

RELATED NEWS

ข่าวสารที่เกี่ยวข้อง

ขณะนี้ยังไม่มีข่าวสารที่เกี่ยวข้อง

Subscribe E-magazine

รับข่าวสารธุรกิจและทราบความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีของญี่ปุ่นได้ก่อนใคร เพียงกรอกข้อมูลสมัครสมาชิก E - Magazine (ฟรี) ตามแบบฟอร์มนี้